人瑞人才机构访谈实录:创造人才发展的核心价值,开拓用工精准配置的蓝海市场

2021-05-12 15:22:25 作者: 人瑞人才机构

在国外,日本有一家公司叫Recruit,它的营业额有两百多亿美元。日本本身市场不是很大,但是他们会有一些国际业务。中国是人口大国,自身国内市场远远大于日本,而且我们的国际化机会也很多,能达到同类公司的收入水平相对比较容易。当然这里面会有一些服务性岗位的领域,服务的产品形态会不断地扩张,不仅仅只是停留在人瑞人才目前的几个岗位和服务内容。在达到一千亿收入规模的时候,人瑞人才的自有员工约有33000人,分布在何种产业结构上也是目前在规划推动的计划。

石锋资产:关于行业发展以及公司未来的比较,主要是一些专属的战略,人瑞人才在这样的战略或者行业发展中如何与竞争对手去产生比较优势呢?

张建国:从人力资源服务来说,目前灵活用工主要采取的是大客户策略。大客户策略并非是指所有客户在一开始就成为了大客户。一开始或许只是一个新兴产业,但是随着后来迅速的发展,三年以后会成为一个大客户。大家想象一下,一些互联网公司,三年以前还不知道未来的发展前景如何,但是突然就发展壮大起来了。我们就是在给它的公司发展过程中提供一个长期伙伴式的服务模式。它原来只有五百人,两年以后变成一千人,再两年以后变成一万人。这个过程中我们去解决它的人力资源的问题,从人员的招聘、人员的管理、人员的基本的职业技能培训、绩效考核等等,我们如何才能满足企业的需要,这于我们公司来说是一个巨大的考验。因为假如你没有价值,别人不可能跟你有三到五年的合作。我们公司第一个客户在2012年达成合作,如今九年时间过去,我们的合作依然存在,也有很多客户是合作三年或五年以上的。因此公司自身必须要拥有专业服务的价值,否则不会有长期的合作关系。所以我们一直在想怎么能给企业带来价值,价值才是最根本的。

我们也不打价格战。在这个行业里面如果要打价格战是没有前途的,最后伤害的还是客户。关键问题在于如何在价格和价值之间找到一个合适的平衡点。你让企业获得相应价值的情况下,它再支付相应的价格。如果自身服务价格过低,就没有优质的人力资源,人也难以管理妥当,最后就会影响企业的业务。对于企业来说,业务的损耗远远大于总支出里面成本的降低,所以价格和价值的关系其实是一个相辅相成的融为一体的关系。

诺德基金:2020年财报里面公司把BPO业务单独拎起来,增速非常亮眼,后续公司在这一块业务方面有什么规划和投入吗?

张建国:对人瑞人才来说,BPO业务和人才外包这一灵活用工业务是相辅相成的,大部分做的是信息中心、客服这类型的岗位,这些岗位是需要大量补人招人的。而此时我们给它采取人员外包的方式,这可能更加适合这类岗位的需求。等到业务达到一定的成熟度以后,管理也会相对成熟,这个时候就希望把整体的业务外包出去,我们用BPO的方式,刚好对接各类企业最快的需要。所以我们很多BPO业务都是老客户。我们不是专门寻找新的客户,而是在拥有老客户的基础之上不断形成新的业务形态来满足他们的需求。

所以大客户策略服务的模式可以满足我们客户的多种需求,这点才是关键。所以BPO业务增长也很迅速,去年有两千多人,今年有好几倍的增长。因此我们的BPO业务增长也是跟客户的基础需要是相辅相成的。

华泰柏瑞:请您分享一下关于行业发展趋势跟中西战略布局规划。

张建国:总体从行业发展趋势来说,一方面,中国是人口基数庞大的人口大国,正如先前我提到人力资源整个行业每年都会增长20%左右;另一方面,国家对于人才战略也很重视。国家提出人力资源是第一资源。而且,对于企业来说,中国已经过了人口红利的阶段。对于一个企业来说,如何有效地找到合适的人才,如何去管好人才,如何用多种模式来提高用人的效率,都是一个新的课题,而且也是未来的趋势。

从整体来看,市场的发展动态需求大导致形成了一个巨大的发展空间。对于人瑞人才来说,我们公司的发展战略首先就是把这个行业当成一种事业来看待,并非视为一种生意往来。如果视作一种生意往来,有时候往往会很容易偏离发展方向,何种行业赚钱就投入何种行业;如果我们把它作为一种事业,我们会去进行深度考虑,我们到底能给客户带来什么价值。我坚信靠本事吃饭才是真理。对人瑞人才来说,我们需要不断提高我们的专业服务能力,包括进一步技术的投入、平台的开发、组织建设、文化建设。为何我们今年开始专注在做人瑞人才的文化大纲,就是希望我们的行业价值观,能凝聚更多的人才,而且能被大家所认同,此时此刻我们企业的凝聚力才会更强,我们才有可能成为一个百年企业。